Сложная ситуация в нефтегазовом секторе и девальвация рубля оказали существенное влияние на смежные отрасли экономики, включая химическую отрасль. Но в BASF, крупнейшей мировой химической компании, видят признаки восстановления и намерены продолжать локализацию своих производств в России. О том, каково работать на внутреннем рынке, на какие сегменты производитель делает ставку и чего ждать от рынка в 2017 году, рассказал глава BASF в России Кристоф Рериг.
– Как бы вы оценили итоги 2016 года для компании?
– Для нас 2015 и 2016 годы были не самыми легкими в России. Во-первых, внешняя обстановка в целом оказала негативное влияние на стратегически важные для нас рынки, например, автомобильный и нефтегазовый. Кроме того, мы отчитываемся в евро и, соответственно, на нас повлияли динамика курса рубля, а также динамика валют СНГ. Но есть и позитивные вещи. Среди наших достижений самым важным стало то, что мы смогли увеличить объемы продаж практически во всем нашем портфеле. Это говорит о том, что на продукты BASF по-прежнему есть спрос, они нужны рынку. В целом, учитывая рыночную конъюнктуру, мы довольны результатами, которые смогли достичь в 2016 г. Одной из приоритетных задач было дальнейшее развитие локального производства в России: нашими достижениями в этой сфере стали пуск новой линии по производству строительной химии в Санкт-Петербурге, а также начало производства присадок для дизельного топлива в Обнинске Калужской области. Эти проекты дадут нам возможность продолжать предоставлять индивидуальные решения для клиентов и повысить надежность поставок.
– Можно ли сейчас говорить о тенденциях 2017 года? Чего можно ожидать от рынка: будет ли восстановление долгосрочным или это временная динамика?
– Уже в конце 2016 г. мы увидели некоторые признаки восстановления в определенных сегментах, в нынешнем году мы ожидаем продолжения этого тренда. Однако в целом сейчас все еще сложно говорить о том, в каком положении мы окажемся в конце года. Ни для кого не секрет, что на российском рынке многое зависит от ситуации в нефтегазовом секторе. Если цена на нефть останется на уровне порядка $50 за баррель, то во многих сегментах рынка нам удастся показать рост. Но, конечно, отдельным секторам – например, автомобильной промышленности и строительству – потребуется больше времени, чтобы достичь прежнего уровня. Стабилизация цен на нефть и газ оказала непосредственное влияние на рубль, и если в прошлом году конвертация в евро имела для нас негативный эффект, то в 2017 г. курс рубля пока играет в нашу пользу. Я ожидаю, что в конце года мы увидим позитивные для нас тенденции в рамках всего нашего портфеля. Наша цель – вырасти на 8-10% в этом году. Что же касается более долгосрочных планов, то, по нашему прогнозу, в ближайшие пять лет среднегодовой рост рынка, релевантного для BASF, составит около 4%. Мы же намерены расти быстрее.
– Что компания запланировала на 2017 год? Какие задачи вы перед собой ставите?
– В прошлом году из-за многочисленных перемен, произошедших на рынке в последние два-три года, нам пришлось пересматривать стратегию в России, наши среднесрочные планы и задачи. Основных выводов из проделанного нами упражнения два: мы будем продолжать инвестировать в локализацию и сосредоточим усилия на развитии в перспективных российских регионах. У нас есть продуктовые сегменты, где необходимо быть ближе к локальным клиентам. Хорошие примеры – строительная химия (добавки в бетон, сухие строительные смеси, напольные покрытия), средства защиты растений (гербициды, фунгициды, инсектициды) и автомобильные лакокрасочные покрытия. BASF уже вложил значительные средства в локальные производства в этих областях в России, и мы продолжим движение по этому пути. Разумеется, решение о возможной локализации производства всегда основывается на тщательной оценке возможностей и рисков, связанных с такими инвестициями – другими словами, на подробном и взвешенном бизнес-плане. Когда мы пересматривали нашу стратегию, мы определили ряд проектов, над которыми стоит работать. Сейчас мы рассматриваем их один за другим и будем реализовывать с нашими партнерами в России и при поддержке коллег из Германии. Здесь стоит отметить, что локализация означает не только собственное производство, но и совместные предприятия, толлинг или другие соглашения о поставках. Говоря о том, что мы собираемся сделать в этом году, упомяну проекты нашего подразделения строительной химии. Мы планируем запустить третью линию на нашем заводе по производству добавок в бетон в Санкт-Петербурге; открыть новый офис в Новосибирске. В планах также запуск нового производства на юге России, что позволит нам усилить присутствие в этом регионе. Кроме того, мы расширяем ассортимент локально производимой продукции: например, запустили производство гидроизоляционных материалов и плиточных клеев. Второй стратегический приоритет – усиление фокуса на регионы. Мы задали себе вопрос: позволяет ли наша текущая структура полностью использовать все возможности российского рынка, особенно в регионах? И мы поняли, что Сибирь, Дальний Восток и юг России – это регионы, где мы можем добиться большего. Поэтому мы заинтересованы в партнерствах и укреплении нашего присутствия там. Мы хотим, чтобы в итоге на нашей карте страны не осталось “белых пятен”.
– Рассматриваете ли вы вариант закрытия или наращивания мощностей по тому или иному направлению?
– Если смотреть на компанию в целом, то у нас есть четкая стратегия. В соответствии с нашей стратегией ключевые сегменты – химикаты, специальные продукты, функциональные материалы и решения, сельское хозяйство, а также нефть и газ. Наша основная цель – развитие этих сегментов на всех релевантных рынках, в том числе в России; мы хотим стать ключевым игроком и получить значительную долю рынка в каждом сегменте. Сегодня, если мы говорим об отраслях, которые играют для нас наиболее важную роль именно в России, то это сельское хозяйство, кормовые и пищевые добавки, сырье для косметики и бытовой химии, базовые химикаты, автомобильная промышленность и строительство. Мы постоянно следим за тем, насколько полно наш портфель и наше предложение соответствуют ожиданиям и требованиям клиентов. Если на рынке появятся возможности для расширения нашего предложения, мы будем их использовать. Это касается как России, так и глобального рынка. Недавний пример – сделка по приобретению компании Chemetall, которая специализируется на химических веществах для обработки поверхности металлов, что хорошо дополняет бизнес подразделения BASF Coatings, которое занимается разработкой и производством конвейерных и авторемонтных автомобильных покрытий. В России мы также рассматриваем возможность приобретений наряду со всеми другими доступными на рынке возможностями. Мы всегда готовы к различным проектам: создать новое производство “с нуля” или объединить усилия с партнером. Если мы посмотрим на рынок и увидим компанию, которая на нем уже активна и может быть интегрирована в нашу структуру, мы обязательно рассмотрим ее приобретение. Таким образом, наша концепция развития в России не исключает приобретения других активов.
– Каким образом складываются отношения компании с российскими властями? Поддерживают ли они вас и чем могут помочь?
– Как большая компания, BASF не видит препятствий для работы на российском рынке. Что бы мы ни захотели сделать, мы не ощущаем, что нам мешают какие-то искусственные барьеры, запреты, указания, или кто-то пытается нам помешать реализовать наши планы. Мы поддерживаем постоянный диалог с высокопоставленными официальными лицами. У нас есть возможность высказать свою позицию на любом, в том числе и на самом высоком уровне. Примером может быть недавняя встреча главы BASF SE Курта Бока с президентом России Владимиром Путиным. Говоря о конкретных проектах, особенно региональных, я отмечу, что мы поддерживаем тесную связь с местными администрациями и благодаря этому тоже можем решать наши вопросы. В будущем для нас очень важно следить за развитием ситуации с импортозамещением. Здесь важно понимать, что что мы полностью разделяем курс российских властей на развитие национальной промышленности. Тем не менее, когда речь заходит о локализации мощностей иностранных компаний, нужно помнить о том, что инвестиции в локальное производство должны быть экономически обоснованы – а это не всегда возможно, к сожалению. Мы прилагаем значительные усилия в области локализации в России. Но бывают ситуации, когда с точки зрения экономики проекта, а иногда и с технологической точки зрения локализовать производство невозможно. В таких случаях, я считаю, что ограничения для импортируемой продукции не совсем разумны. Это контрпродуктивно для развития экономики страны – основной цели импортозамещения: замедляются инновации, подрывается конкуренция, и в итоге потребители не всегда получают гарантированно хорошее предложение с точки зрения цены и качества.
– Приходится ли вам конкурировать на российском рынке с какими-то иностранными или внутренними производителями?
– Конечно, как и в любой другой стране, мы сталкиваемся с локальной конкуренцией, но в то же время некоторые из наших конкурентов являются и нашими основными клиентами. Так происходит с крупными компаниями, например с СИБУРом и в некоторой степени с “Газпромом”. Для нас они очень важны, мы считаем их стратегическими партнерами, и в то же время в некоторых областях мы конкурируем. Мы ведем с ними стратегический диалог, чтобы выявить области, в которых мы можем работать совместно. Кроме того, помимо крупных игроков мы должны не забывать о небольших компаниях; некоторые из них очень успешны, и нам тоже надо принимать это во внимание. В целом мы смотрим на конкуренцию позитивно, поскольку она заставляет нас находить способы улучшить наши продукты и услуги и работать более эффективно.
– Вы обсуждали с “Газпромом” перспективы совместной работы в химии. О чем может идти речь и на какой стадии находятся сейчас эти переговоры?
– Несколько лет назад была создана совместная с “Газпромом” рабочая группа в области химии. На этой площадке мы обсуждаем возможные проекты и идеи, а также планы их реализации. В конце прошлого года BASF и “Газпром” провели конференцию в Санкт-Петербурге, где нам удалось собрать ключевых руководителей обеих компаний, и по итогам этого мероприятия у нас появился длинный список перспективных направлений для работы. Следующий этап обсуждений будет проходить на небольших встречах в этом году, потенциальные проекты будут изучены в более узком кругу. Локализация здесь, конечно же, играет основную роль.
Помимо этого мы также рассматриваем партнерские отношения с небольшими компаниями. Размер компании для нас не является решающим фактором. Важно то, что мы разделяем с нашими партнерами стратегический подход, и я вижу возможность сделать наше сотрудничество взаимно выгодным. Нам важно, чтобы конечный продукт, произведенный нашими партнерами и клиентами, был полезен конечным потребителям: мы стремимся улучшить качество жизни, и поэтому мы ищем партнеров, которые разделяют эту стратегию и имеют такой же взгляд на мир.
– Российский рынок зачастую отличается от глобального, имея локальные особенности. Можно ли разделить тенденции на мировые и российские?
– В России BASF не только пытается внедрить западные технологии для наших партнеров, но и ведет диалог, чтобы научиться эффективно работать на российском рынке. Мы следим за обсуждением глобальных тенденций и ожидаем их появления в России. Давайте возьмем как пример “индустрию 4.0” и диджитализацию. Многие компании на Западе сейчас начинают исследовать этот тренд и пытаются понять, что она означает для их будущего, как извлечь из этого выгоду, как должны быть устроены процессы, как должны выглядеть в будущем рабочие места… Мы также размышляем о том, какой должна быть наша структура и как должны быть адаптированы наши рабочие процессы. В BASF мы сейчас обсуждаем некоторые пилотные проекты, и я ожидаю, что, как только мы увидим первые результаты, это направление начнет развиваться довольно быстро. В России эта тенденция пока еще не так широко обсуждается, но я думаю, что она придет в Россию быстрее, чем некоторые могут этого ожидать. В этом году на Санкт-Петербургском международном экономическом форуме это уже было темой многих дискуссий, в том числе во время пленарного заседания. Таким образом, я не вижу большой разницы между российскими и глобальными трендами. Еще один для меня лично важный фактор – это привлечение талантов. Бизнес – это люди, которые взаимодействуют друг с другом; и вам нужно получить лучших, чтобы сформировать лучшую команду. Насколько я вижу, “война за таланты” уже началась. Будущий успех компаний во многом будет зависеть от способности привлекать таланты. Однако недостаточно просто набрать их: талантливым людям также должна быть предоставлена возможность развиваться и видеть среднесрочную и долгосрочную перспективы. Поэтому в BASF мы внедрили целый ряд инструментов, направленных на удовлетворение этих потребностей сотрудников: мы направляем их за рубеж, где они приобретают опыт в различных культурных и рабочих условиях, который позже они могут использовать в своей родной стране. Мы также предоставляем сотрудникам возможность принимать на себя ответственность за более широкий спектр задач, чтобы они учились мыслить шире и видеть “большую картину”. На данном этом этапе я могу сказать, что это работает неплохо и демонстрирует хороший мотивационный эффект.
– Вы работаете в России, но все-таки вы иностранная компания, какой у вас процент российских сотрудников и какой процент – иностранных? Насколько вам проще или труднее работать с теми и другими?
– Давайте начнем с фактов. В России в компании работают около 700 человек, большинство из которых местные: не более 20 сотрудников являются так называемыми экспатами. Иметь в команде коллег из других стран очень хорошо, поскольку они способствуют процессу передачи знаний и опыта, помогают ускорить реализацию принятых решений. Культурный обмен позволяет людям узнать, как одна и та же работа выполняется в других местах. В конце концов, речь идет не о национальностях, а о том, насколько мы можем создавать и поддерживать корпоративную культуру, в которой все сотрудники чувствуют себя частью семьи BASF и которая позволяет каждому вносить свой вклад с помощью своих способностей и компетенций. Нам важен каждый. (kommersant.ru/Химия Украины и мира)