Германский химический концерн BASF разработал стратегию развития своего бизнеса в России до 2020 г. Об основных параметрах стратегии, итогах 2017 г., особенностях локализации бизнеса в РФ и работе на фоне санкций рассказал глава BASF в России и СНГ Кристоф Рериг.
– BASF планировал подготовить стратегию развития в России до 2020 года. Раскройте, пожалуйста, ее основные параметры.
– Мы выделили три ключевых принципа нашей стратегии, необходимых для будущего роста BASF в России. Первый – “регионализация”. До сих пор наш бизнес был сосредоточен в основном в Центральном и Северо-Западном федеральном округе. Наш главный офис находится в Москве, и, кроме того, у нас есть филиал в Санкт-Петербурге. Однако, если посмотреть на карту России, возникает вопрос, позволяет ли такая организация достичь того рыночного охвата и проникновения, которые необходимы, чтобы использовать все потенциально доступные нам коммерческие возможности. Для роста нам необходимо быть ближе к клиентам в других регионах – в первую очередь, на Юге, в Поволжье, Сибири и на Дальнем Востоке. Мы уверены, что там мы найдем и реализуем новые возможности для будущего роста. Второй принцип – “локализация”; мы определили семь проектов в этом направлении на ближайшее будущее. Здесь важно отметить, что политика импортозамещения, проводимая российским правительством, конечно, сыграла определенную роль в наших внутренних обсуждениях “за” и “против” каждого проекта. Но все же все наши проекты основаны на серьезных экономических расчетах, которые четко указывают на то, что близость к клиенту определенных этапов нашего производства способна повысить нашу конкурентоспособность и позволит нам расти с опережением рынка. Ранее сказанное относится к новым проектам, которые мы инициировали в рамках среднесрочной стратегии. При этом важно упомянуть, что наша компания и ранее реализовывала проекты по локализации производства в тех сегментах, где это было необходимо из экономических и конкурентных соображений. В этом контексте хочу отметить наши подразделения строительной химии и автомобильных лакокрасочных покрытий, которые уже давно располагают производственными площадками в России.
Третий принцип нашей стратегии – так называемый кросс-индустриальный подход и локальное управление заказами. Сама идея достаточно простая, но ее реализация требует внедрения новых процессов и изменения менталитета многих сотрудников компании.
Наша задача – развивать продажи в рамках всего портфеля нашим постоянным клиентам, которые до сих пор сотрудничали с нами только в некоторых отраслях. Для этого необходимо четкое понимание бизнеса наших клиентов и их среднесрочных стратегий, что позволит выявить все сферы, где мы можем оказать им поддержку своими предложениями. На сегодняшний момент такое взаимодействие у нас выстроено с рядом крупных клиентов, таких как “СИБУР”, “Газпром”, “ЕвроХим”, с некоторыми агрохолдингами. В этом партнерстве мы видим ценность для всех участников. Применить этот подход для взаимодействия с остальными клиентами представляется нам логическим шагом, и мы уже видим его первые результаты. Одна из ключевых целей BASF – помочь нашим клиентам стать лучше; и благодаря стратегическому диалогу у нас точно есть шанс внести положительный вклад в развитие их бизнеса. На самом деле, такой диалог не ограничивается предложением продуктов и услуг; он может выходить далеко за эти рамки, охватывая такие сферы, как промышленная безопасность и управление персоналом.
– Вы сказали, что намерены сфокусировать свою деятельность в Приволжском округе, Дальнем Востоке и Сибири. Вы имеете в виду локализацию производств, развитие уже существующих предприятий или, например, создание складской инфраструктуры?
– Как я и говорил – это те регионы, где мы хотим быть представлены шире, чтобы быть ближе к нашим существующим и потенциальным клиентам и партнерам. Мы оценивали возможности рынка в этих регионах, изучали насколько основательно нам нужно туда заходить, что мы можем там получить. Объясню на примере нашего подразделения строительной химии. До недавнего времени самой восточной точкой для нас была Казань (там уже несколько лет назад располагается наш завод). Но в апреле мы открыли офис в Новосибирске, который стал нашей новой самой восточной точкой. Бизнес-стратегия подразделения строительной химии – продвигаться в Сибирь и на Дальний Восток. Почему? Мы видим большой потенциал для реализации наших продуктов в этих регионах, и понимаем, что мы сможем использовать эти бизнес-возможности, только если будем находиться рядом с нашими клиентами. Что касается складских комплексов, я не исключаю возможность размещения складской или другой инфраструктуры в регионах; но конкретные решения будут приниматься только после полной оценки того, сколько ресурсов и сколько людей нам потребуется для этого на локальном уровне. Разумеется, это еще не полная картина: этой осенью наше подразделение строительной химии планирует открыть завод по производству добавок в бетон на юге России, в Краснодаре. В прошлом году мы открыли такой завод в Санкт-Петербурге, и продукция с этого завода используется не только в ближайших регионах (например, при строительстве первого перегона двухпутного тоннеля московского метро), но и в Сибири при проходке Байкальского тоннеля, и в российских проектах по ветроэнергетике – например, в первом ветропарке в Ульяновской области. Там использованы наши безусадочные составы для усиления фундамента оснований и гидроизоляции фундаментов. Наконец, мы рассматриваем Екатеринбург в качестве нового возможного города присутствия BASF. В целом все наши усилия направлены на то, чтобы наши технологии были доступны по всей России.
– Раскройте ваши планы по инвестициям на 2018 год, насколько они больше или меньше, чем в 2017 г. Сколько, согласно стратегии, вы намерены инвестировать до 2020 г.?
– Сейчас еще рано называть конкретные цифры, потому что решения будут приниматься по каждому проекту индивидуально. Надо понимать, что любой серьезный шаг требует многих этапов согласования. Нам приходится “соревноваться” с проектами концерна BASF в других странах мира, и успеха в этом мы можем добиться, только демонстрируя наши конкурентные преимущества. В этом году нам уже удалось запустить локальное производство поглотителей сероводорода для мазута и локальное производство противоизносной присадки. Мощность каждого из них составляет несколько тысяч тонн в год. Мы подписали толлинговое соглашение с ЗАО “Нижегородские сорбенты”. Пример нашего подразделения строительной химии отчетливо показывает, что BASF готов инвестировать, если проекты соответствуют нашей стратегии. Политика импортозамещения, которую реализует российское правительство, с одной стороны, открывает перед нами новые перспективы, и мы активно инвестируем в локализацию производства, когда это целесообразно по техническим и экономическим причинам. С другой стороны, мы должны понимать, что не во всех сегментах локализация возможна и оправданна. Некоторые из наших ключевых бизнес-партнеров – это крупные компании со значительной долей государственного влияния, и они вынуждены строго следовать политике импортозамещения и в обязательном порядке вводить новые мощности. В некотором смысле это риск для нас, потому что это ограничивает новые возможности для сотрудничества с нашими клиентами. Но в целом мы очень позитивно смотрим на 2018 г., и надеемся, что это будет год наших новых локальных проектов. В России у нас много планов на различных стадиях обсуждения и реализации.
– В 2018 г. и на среднесрочную перспективу какие видите для себя риски работы в России?
– Сегодня основные риски работы в России лежат не в плоскости бизнеса, они обусловлены внешними факторами и событиями, которые происходят на международной политической арене – о них мы все знаем. Ситуация действительно сложная. Наша компания постоянно следит за ее развитием, мы оцениваем какое влияние она может оказать на наш бизнес и принимаем необходимые меры, для того чтобы снизить возможные риски для нас. На сегодняшний день существующие санкции оказали на нас незначительное влияние, но ситуация может измениться в случае дальнейшей эскалации. При этом отсутствие прямого воздействия вовсе не означает его “полное отсутствие”. Санкции создают атмосферу неопределенности, и мы видим, что это негативно влияет на бизнес-климат и на бизнес-активность игроков рынка. Многие компании, которые планировали расширять бизнес в России, ставят проекты “на паузу”. И мы наблюдаем это и среди своих клиентов, которые стали гораздо осторожнее подходить к расширению бизнеса, а это в свою очередь оказывает влияние и на нас. Другой важный аспект связан с банками. Сейчас мы не знаем, будут ли в будущем все банки (или некоторые из них) финансировать российский бизнес и на каких условиях. Это означает, что возможности для реализации инвестпроектов могут быть ограничены. Тем не менее, несмотря на сложные текущие рыночные условия, BASF остается приверженным российскому рынку как сегодня, так и в будущем. 2017 г. стал годом, когда мы сделали большой шаг вперед, и мы будем продолжать инвестиции в нашу организацию и наш бизнес в России, опираясь на достижения 2017 г. Мы видим долгосрочный потенциал этого рынка; и поэтому будем не только решать краткосрочные задачи, но и готовиться к более перспективному будущему.
– Как вы думаете, за счет чего?
– Мы видим в России большой потенциал в сегменте добычи и переработки нефти; в России есть внушительная экспертиза в этой области, и, что очень важно, большое количество еще не использованных ресурсов.
– Расскажите, пожалуйста, насколько удачным для BASF в России был 2017 г.? Какие сегменты оказались наиболее прибыльными, что на это повлияло?
– В 2017 г. тренд на восстановление экономики России и других стран СНГ продолжал укрепляться, что оказало положительное влияние на результаты BASF в этом регионе. По итогам 2017 г. общий объем продаж группы BASF в России и СНГ составил 1,52 млн. евро, что на 21% больше, чем в 2016 г. Рост был в основном обусловлен увеличением объемов продаж в рамках всего нашего портфеля продуктов. И нужно добавить, что в отличие от 2016 года, на наши результаты в евро благоприятно влияла динамика валютных курсов. Если говорить о России, то в наш российский бизнес входит большое количество компаний и бизнес-подразделений, поэтому нет ничего удивительного в том, что в каждом из наших отраслевых сегментов мы наблюдаем разные тренды. В 2017 г. общий объем промышленного производства в России увеличился на 1%, химическое производство – основное направление для BASF – выросло на 4,3%, сельское хозяйство – на 2,4%, с другой стороны, в строительной индустрии был спад – на 1,5%. BASF, в свою очередь, удалось добиться роста почти во всех сегментах, в которых компания представлена.
Это большой успех, еще более значимый с учетом того, что осенью 2016 года на нашем главном заводе в Людвигсхафене в Германии произошел трагический инцидент, который отрицательно повлиял на производство некоторых нефтехимических продуктов, вызвав их дефицит в конце 2016 – начале 2017 года. Сейчас производство полностью восстановлено, и объемы поставок всех продуктов вернулись на прежний уровень.
– Вы упомянули проблему с получением кредитов в зарубежных банках при реализации инвестпроектов в России на фоне санкций. А готов ли BASF привлекать кредиты в российских банках при необходимости?
– С вопросом получения финансирования в зарубежных банках скорее могут столкнуться наши клиенты. Мы уверены, что наши клиенты рассматривают все возможности, включая привлечение займов как от международных, так и от российских банков.
-Что касается сотрудничества с крупными российскими нефтегазовыми компаниями. Сейчас, например, “Газпром” занимается строительством компрессорной станции “Славянская” для газопровода “Северный поток – 2”. Будет ли BASF поставлять силикагель на эту компрессорную станцию?
– В рамках этого контракта поставка уже была осуществлена, но мы не можем раскрывать дополнительные детали.
– Известно, что компания поставляла технические решения для “Ямал СПГ”, первая очередь которого была запущена в конце 2017 г. Сейчас “НОВАТЭК” реализует новый СПГ-проект. Расскажите о своем сотрудничестве с “НОВАТЭКом” по “Ямал СПГ”. И планируете ли вы дальше сотрудничать по новым проектам?
– Для проекта “Ямал СПГ” “НОВАТЭК” приобрел у BASF специальную технологию по очистке природного газа от кислых примесей, мы являемся мировым лицензиаром в этой области. И BASF – это единственная компания, у которой есть реальный опыт работы в арктических условиях, т.е. там, где работает “Ямал СПГ”. Проекты за Полярным кругом – уникальные и сложные, и мы рады быть их частью. Сейчас наши коллеги обсуждают возможность расширения сотрудничества с “НОВАТЭКом”. Конечно, мы были бы очень рады принять участие в новых интересных арктических проектах, таких как “Арктик СПГ-2”.
– Это расширение сотрудничества касается именно технологии по очистке природного газа или вы готовы предложить дополнительные решения?
– В основном речь идет об этой технологии, потому что она доказала свою востребованность и эффективность. Безусловно, мы стараемся предложить клиентам как можно более широкий спектр наших решений, и если будет необходимость – то будут и новые технологии. На данном этапе переговоров еще рано говорить о каких-либо деталях, но мы всегда рады предоставить дополнительные решения.
– Вы давно сотрудничаете с “Нижнекамскнефтехимом”. Устраивает ли вас все в этом сотрудничестве, и не планируете ли вы тоже его расширять?
– Мы сотрудничаем с производителями полимеров “Казаньоргсинтез” и “Нижнекамскнефтехим”. У нас подписаны долгосрочные договоры по поставкам добавок для производства полимеров, и мы также являемся техническим консультантом по вопросам стабилизации полимеров и эластомеров. И, несомненно, мы будем работать и с новыми проектами. “Нижнекамскнефтехим” – наш многолетний партнер. У нас совместное производство пенополиуретановых систем. Кроме того, мы, конечно, рассматриваем новые возможности для сотрудничества. Усиление стратегического, кросс-индустриального диалога для расширения взаимодействия с нашими клиентами полностью соответствует нашей стратегии, о которой я говорил.
– С какими еще российскими компаниями вы сотрудничаете?
– Что касается других российских компаний, я хотел бы рассказать о нашем сотрудничестве с “СИБУРом”. Мы являемся основным поставщиком добавок для полимеров для предприятий “СИБУРа” с 2013 г. Помимо этого, идет совместная работа над созданием новых видов стабилизаторов. В 2016 г. между BASF и “СИБУРом” был создан координационный комитет, который сейчас поддерживает более 30 активностей в разных областях: катализаторы, добавки для производства и переработки полимеров, химия, строительные решения, а также программы по обмену опытом и сотрудничеству между функциональными подразделениями, подразделениями по развитию продаж и маркетинга, ИТ и индустрии 4.0. В горно-обогатительной отрасли я хотел бы отметить наше взаимодействие с АО “Ковдорский ГОК”, входящим в группу “ЕвроХим”. Наше сотрудничество началось четыре года назад с небольших поставок флокулянтов и с тех пор эволюционировало до заключения крупного контракта на поставку собирателя для процесса флотации. Другим нашим многолетним партнером в горно-обогатительной индустрии является ПАО “Полюс” – крупнейший производитель золота в России, которому мы поставляем флокулянты. В последние годы мы стали единственным поставщиком этого типа продуктов на все золотодобывающие фабрики, входящие в группу “Полюс”. В этом году мы планируем выйти на новый уровень взаимодействия с “Полюсом”, не только оставаться поставщиком химической продукции, но и заключить рамочный договор о партнерстве, включающий в том числе создание совместной лаборатории по тестированию и внедрению новых продуктов на базе исследовательского центра “Полюса” в Красноярске.
– Интересны ли вам механизмы поддержки, которые государство предлагает промышленности?
– Как и во многих крупных компаниях, в нашей структуре есть отдел по работе с органами государственной власти, который помимо прочих функций занимается постоянным мониторингом государственных мер поддержки. Поэтому мы в курсе всех нововведений и возможностей, которые предоставляет компаниям российское правительство. Некоторые из них очень важны, другие имеют второстепенное значение для нас. Тем не менее мы считаем, что эти меры абсолютно оправданы для стимулирования роста российской экономики. Наверное, имеет смысл более активно их популяризировать. Нам также известно о существовании механизма специнвестконтракта. Мы только что говорили о нашей среднесрочной стратегии в России, о приоритетных темах и регионах, где мы бы хотели развиваться. Сейчас мы анализируем всю имеющуюся информацию, чтобы понять, где и на каких условиях мы могли бы воспользоваться таким инструментом поддержки.
– Но у нас сейчас есть особые экономические зоны, технопарки, где льготный налоговый режим, необходимая инфраструктура.
– К вопросу локализации мы подходим комплексно, для нас важны такие параметры, как географическое положение, близость к клиенту, рынку сбыта. Возможность сотрудничества с особыми экономическими зонами мы, конечно, не исключаем. Однако у многих ОЭЗ есть свои особенности – они имеют четкое представление, с каким бизнесом хотят работать и кого хотят видеть на своей территории. И не всегда это совпадает с теми проектами, которые мы хотели бы локализовать. Разумеется, это еще не полная картина: этой осенью наше подразделение строительной химии планирует открыть завод по производству добавок в бетон на юге России, в Краснодаре. (Rcc/Химия Украины и мира)