Сотириос Маринидис, вице-президент P&G в Восточной Европе и Центральной Азии, рассказал о вреде большого числа промоакций, работе с небольшими сетями, основном канале сбыта, изменившемся поведении покупателей и жесткой конкуренции в сегменте моющих средств.
– P&G развивает несколько направлений (уход за домом, детьми, красота и уход за собой, женская гигиена и т. д.). Какое из них показывает наибольший рост?
– Позвольте мне начать с общего обзора российского рынка. В этом году мы прогнозируем небольшой рост потребления на российском рынке, на уровне 2-3%, и это будет переломным моментом после кризиса 2014 г. Если говорить об отдельных категориях товаров, то потребление по ним либо останется на прежнем уровне, либо несколько вырастет. Разумеется, покупательная способность потребителя в последнее время пострадала, и сейчас он очень осторожен: все еще выбирает только самое необходимое. Но, предлагая действительно инновационные продукты, можно рассчитывать на серьезный рост. Например, в сегменте подгузников есть традиционные, на липучке, а есть в виде трусиков. Так вот по второй категории наблюдается рост продаж. То есть на инновационные товары потребитель реагирует положительно вне зависимости от того, кризис сейчас или нет. Что же касается приоритетов, мы за последние пару лет положительно упростили наш портфель продуктов и категорий, сосредоточившись на основных, флагманских брэндах, среди которых нет первых и вторых.
– В каком из этих сегментов самая жесткая конкуренция?
– Если говорить о серьезной конкуренции, то сейчас она наблюдается в сегменте моющих и чистящих средств, среди таких марок, как Ariel, Tide, “Миф”, Fairy. Причина заключается в том, что для потребителя это важная категория продуктов, а с наступлением кризиса мы наблюдали серьезные сокращения и консолидацию на рынке. По сути, то, что в Западной Европе происходило постепенно в течение 8-10 лет, в России вынуждено было произойти за 18 месяцев. Резко вырос канал дискаунтеров, таких как “Магнит”. Сейчас супермаркеты, гипермаркеты являются основным каналом сбыта. И среди ретейлеров, конечно, наблюдается очень жестокая конкуренция за проходную способность и привлечение потребителя. Понятно, что во время кризиса все игроки еще более ожесточенно борются за свою долю “пирога”, и при этом за меньшую долю. Поэтому многие усердствуют, и иногда чересчур, с запуском дополнительных промоакций, и они размывают соотношение цены и ценности продукта – то есть value продукции и категории в целом. Например, вы привыкли покупать продукт за 100 руб., но идет одна промоакция, затем вторая, на этой неделе вы можете его купить на 35 руб. дешевле, на следующей неделе вы купите на 35 руб. дешевле другой товар. В какой-то момент соображения цены пересилят все соображения лояльности и приверженности к качеству, и это дезориентирует потребителя. И совсем не факт, что покупатель выиграет от этой цены, получив, скорее всего, более низкое качество и более ограниченные функциональные возможности продукта.
– Вы ощущаете конкуренцию со стороны федеральных сетей по их частным маркам?
– Разумеется, тенденция к росту собственных торговых марок (СТМ) наблюдается. Но с учетом экономического кризиса этот рост небольшой. При этом мы, конечно, не будем останавливаться на достигнутом, мы стараемся конкурировать точечно и целенаправленно. Как я уже говорил, для нас самое важное – соотношение цены и ценности в продукте, поэтому мы не стремимся конкурировать с частными марками именно по цене. Наши брэнды очень сильные, и они предполагают определенное обещание качества и потребительских свойств для покупателя. И если мы говорим о том, что наш шампунь Head&Shoulders дает стопроцентную гарантию избавления от перхоти, и пусть даже он стоит больше, чем собственная марка, качество его в данном случае превысит в глазах потребителя другие соображения. Если мы говорим, что такая марка, как Fairy, обещает, что одна упаковка расходуется в 3 раза дольше, то это действительно так.
– Ваша компания не работает по СТМ с сетями?
– Нет, мы не работаем с частными марками, не лицензируем и не производим для сетей ни в России, ни в мире в целом.
– Небольшие региональные сети недовольны работой с такими глобальными корпорациями, как ваша, так как вы перестали выделять бюджеты на работу с ними. Им дешевле купить товар в федеральных сетях, чем у вас. Действительно ли для вас этот канал перестал быть важным?
– Мы работаем со всеми, наши продукты представлены практически везде. Если говорить о покрытии каналов, то мы присутствуем примерно на 86% рынка в плане дистрибуции и гордимся тем, что 26 лет назад мы пришли в Россию одной из первых компаний в сегменте FMCG и выстроили одну из самых эффективных систем сбыта в нашей индустрии. При этом наша “машина” каналов сбыта постоянно обновляется в зависимости от ситуации на рынке. Если до кризиса примерно 40% продукции мы продавали через крупные сети и 60% – через мелкие сети, то сейчас этот баланс сместился в сторону федеральных игроков – через них мы продаем уже 70%. В магазинах малого формата площадью 20-50 кв. м ограничены возможности размещения продукции на полках, определенные ограничения по посещаемости, кроме того, таким магазинам надо принимать стратегическое решение, у кого покупать – дистрибьютора или ретейлера. Поэтому в своей компании мы своевременно создали определенный механизм, который обеспечивает как раз таким малым сетям возможность закупать непосредственно у наших дистрибьюторов. Более того, как раз для таких малых форматов, понимая их ограничения по “размеру полки”, мы создали максимум защиты от чрезмерного количества промоакций на стороне больших сетей.
– Сегодня потребители действительно избалованы акциями. Кто чаще их инициирует – поставщик или сеть?
– Как правило, это комбинация разных факторов. У нас есть совместный бизнес-план с нашими основными партнерами и ретейлерами. И в нем прописываются в том числе количество окон промоакций на год вперед. В принципе для нас основополагающим фактором для проведения акций является доля брэнда на рынке. В целом правило таково, что если брэнд занимает 50% рынка, то надо проводить пять промоакций в году, а не десять. Кроме того, у ретейлеров бывает определенная политика минимального дисконта, тогда надо учитывать еще и этот фактор.
– Насчет упрощения портфеля вы имели в виду, что сократили число брэндов?
– Да, часть марок компании была продана, например Duracell, Wella, Dolce&Gabanna. Мы оставили в активе только флагманские брэнды, в которых мы сильны и которые мы будем развивать далее.
– На ПМЭФ вы объявили об инвестициях в российские заводы около 6 млрд. руб. На что они будут направлены?
– У нас есть две производственные площадки в России. Первая в Новомосковске, там производятся средства ухода за детьми, а также моющие и чистящие средства. В нее мы инвестируем 5 млрд. руб. для расширения и модернизации производственных линий, а также обеспечения экологической устойчивости. Вторая площадка находится в Петербурге, там производится продукция Gillette. В ее модернизацию мы инвестировали в прошлом году 1 млрд. руб. Они оснащены новейшим оборудованием. Кроме того, к 2018 г. они будут готовы выйти на 100% безотходность производства благодаря инновационным решениям, которые мы внедрили. И это на 2 года раньше, чем изначально планировали.
– С ослаблением рубля многие компании стали смотреть на экспортные перспективы. У вас растет доля экспорта?
– Из общего объема нашего производства в России на местный рынок идет порядка 80%, а экспортируем мы 15-20% в Центральную Азию, Ближний Восток, Западную и Восточную Европу. Продукция Gillette экспортируется еще и в Индию. В целом можно сказать, что доля экспорта выросла, но не в прямой корреляции с ослаблением рубля или удешевлением рабочей силы.
– У вас в России представлена не вся линейка брэндов компании. Стоит ли ожидать появления новых брэндов в России в ближайшие год-два?
– Есть несколько специализированных продуктов, которые в России не представлены, например крем SK-II. Мы рассматриваем возможность выхода на российский рынок тех марок, которые здесь не представлены. Но есть и брэнды, которые производятся для конкретных стран. Например, в Великобритании есть брэнд Downey (моющее средство), по сути, это аналог того, что имеется на российском рынке под наименованием “Миф”, в Румынии есть Bonux, в Германии – Dash. Зачастую многие из них – это брэнды, выкупленные у местных компаний. Но хотелось бы отдельно подчеркнуть, что даже если какие-то брэнды не присутствуют в России, то все категории компании на российском рынке представлены.
– В России есть сильные локальные брэнды, которые принадлежат российским компаниям, интересны ли они вам для покупки?
– Да, есть некоторые российские компании, но я не могу говорить о перспективах приобретения активов.
– Но компания не исключает вариант M&A?
– Политика нашей компании заключается в том, чтобы не подтверждать и не исключать никаких возможностей. Да, мы анализируем любые бизнес-возможности, существующие на рынке. Но подтверждать что-то официально мы можем, только когда все уже решено.
– Отслеживаете ли вы, какая доля вашей продукции продается через Интернет?
– Да, конечно. Этот канал очень динамично сейчас развивается, можно сказать, что на данный момент объем этого рынка в наших категориях составляет примерно $2 млрд. и среднегодовые темпы роста наблюдались в районе 30-50%. И конечно же, для того чтобы хорошо представлять свою продукцию, мы приоритизируем работу в этом канале.
– Вы сказали, что в этом году впервые будет рост после 2014 г. Значит ли это, что потребительский спрос восстанавливается?
– Да, восстановление, действительно, просматривается. Если говорить о кризисе, то в 2014 г. курс рубля к доллару от 33 перешел к 66, потом скакнул до 80 и так далее. И тогда мы вообще не знали, что будет происходить дальше. По сравнению с тем временем, конечно, наблюдается относительная стабилизация. Мы видим, что рубль в зависимости от нефтяных цен колеблется в пределах от 52 до 60 рублей, соответственно сейчас есть определенная стабилизация. Более того, прогнозируется положительный рост ВВП для России на уровне 1,5-2%. Хотелось бы надеяться, что он будет выше. Но если говорить о потребителе, то ни до, ни после кризиса не наблюдалось значимого роста располагаемого дохода, естественно, за счет снижения темпов инфляции и некоторого поднятия средней заработной платы он немного увеличился, но при этом уровень потребительской уверенности, индекса потребительской уверенности довольно низкий. Эти показатели сейчас лучше, чем во время кризиса, однако хуже, чем до него. С другой стороны, необходимо все рассматривать в контексте и в сравнении с другими рынками. Я считаю, что органический рост рынка на уровне 6-10%, наблюдавшегося ранее, мы уже не увидим. Но если сравнивать с Западной Европой, Северной Америкой, где рост еще ниже, то такие цифры, как 2-4% в год, на самом деле не так уж и плохи и российский рынок для нас по-прежнему интересен.
P&G – международная компания с годовым оборотом свыше $75 млрд. по итогам 2015/16 финансового года. Компания управляет портфелем таких легендарных брэндов, как Always(r), Ariel(r), Blend-a-Med(r), Fairy(r), Gillette(r), Head & Shoulders(r), Lenor(r), Oral-B(r), Pampers(r), Pantene(r), Tide(r), Vicks(r). Компания основана в 1837 г. в США и в настоящий момент ведет операции в 70 странах.
P&G в России начала работу в 1991 г. в Петербурге. С 1991 г. компания инвестировала в свои операции в России более $700 млн. Половина всей продукции P&G, представленной на российском рынке, выпускается в России. Более 50% сырья, компонентов и сопутствующих услуг предоставляется местными поставщиками. На данный момент более 80% всех товаров, произведенных на заводе в Новомосковске, реализуется в России, а 16% экспортируется в страны Европы и Центральной Азии. (dp.ru/Химия Украины и мира)