Переизбыток предложения, низкие цены на сырье и пандемия создали чрезвычайно сложные условия работы для перерабатывающих компаний. Как выйти из сложившейся ситуации победителем, рассказывает Татьяна Берштейн, руководитель сектора нефти и газа Accenture в России практики Технологии.
В будущее возьмут не всех. Последствия разрушения сложившейся структуры спроса начали появляться в конце первого квартала 2020 г. Например, количество авиаперелетов в апреле снизилось на 70%, а потребление бензина в крупнейших мегаполисах упало на 50-60%. Как результат, предприятия сократили объем перерабатываемой сырой нефти на 7 млн. баррелей в день, а в мае остановили около 25% переработки от общей мощности.
Раньше перерабатывающие компании сталкивались со сложными периодами либо из-за внезапного сокращения поставок сырой нефти в ответ на геополитические волнения, либо из-за глобальной экономической рецессии. Тяжелые последствия таких потрясений длились от одного до шести месяцев.
Нынешний кризис стал, возможно, самым разрушительным за всю историю. Цены на сырье упали, его запасы увеличились, а неопределенность продолжала расти. Обычно перерабатывающее компании относительно легко переживают период начального падения маржи, поскольку цены на сырую нефть падают быстрее, чем цены на продукцию НПЗ. Однако такие тренды, как правило, недолговечны. По мере того, как экономическая деятельность останавливается, эффект спроса приводит не только к снижению общей маржинальности нефтепереработки, но и к уменьшению маржи розничных продаж.
Совокупность факторов увеличивает давление на нефтеперерабатывающие заводы, которые в настоящее время испытывают трудности в условиях низкой рентабельности бизнеса.
Некоторые игроки отрасли подвержены высокому риску, при этом медиана маржи денежной наличности и безубыточности нефтепереработки за первые 2,4 месяца кризиса показали неприятную динамику: средняя маржа нефтепереработки в США и Европе снизилась на 35-90% по сравнению с 4 кварталом 2019 г.
Как реагируют игроки рынка нефтепереработки. Практически все компании уже приняли меры по обеспечению бесперебойного функционирования своих предприятий. Были проработаны самые пессимистичные сценарии падения спроса, бедственного положения клиентов и поставщиков, нехватки рабочей силы и материалов. Также перерабатывающие компании начинают активнее использовать возможности мобильной рабочей силы НПЗ, переосмыслять территориальное планирование работ, заниматься стабилизацией систем “удаленной” работы, а также улучшать кибербезопасность.
Для сохранения ликвидности компании-лидеры рынка на ранних стадиях предприняли шаги по сохранению денежных средств, замораживая проекты с некритическими для безопасности бизнеса капиталовложениями. Многие из игроков на рынке отменили выплату дивидендов и выкуп акций, сократили оборотный капитал. Еще часть компаний ведет переговоры с поставщиками для высвобождения наличных денег (например, через удлинение сроков оплаты), а также проводят сокращение запасов за счет снижения объемов новых закупок.
Что делать дальше? Старые антикризисные сценарии могут стать отправной точкой для перемен, особенно в плане реагирования на чрезвычайные ситуации и оперативного сокращения расходов. Сейчас отраслевым игрокам необходимо подготовиться к экстремальным уровням волатильности рынка: в некоторых регионах спрос может падать на 40-60% за сутки. Чтобы быть готовыми принять эти вызовы, компаниям нужно расширить выбор поставщиков и каналов сбыта при одновременном снижении затрат, внедрить гиперлокализованные (основанные на оперативном анализе данных с мест) планы действий. Далее, следует провести комплекс мер, направленный на сокращение времени реагирования на рыночные изменения.
По мере того, как компании начинают работу по обеспечению непрерывности, крайне важно параллельно принимать меры по поддержанию устойчивости бизнеса НПЗ. По сути, компаниям придется подготовиться к неизбежному в будущем восстановлению спроса на продукцию. Обеспечить устойчивость к внешним воздействиям помогут три основных шага: снижение затрат, расширение возможности выбора по всей цепочке создания ценности, а также повышение рентабельности.
Изменение структуры затрат перерабатывающих компаний требует принятия мер, выходящих за рамки сокращения издержек, чтобы выдержать потенциально длительный период низкой рентабельности. Скорее всего, потребуется пересмотр не основных затрат и использование цифровых инструментов для обеспечения безопасного и эффективного производства с минимальным штатом сотрудников.
К практическим инструментам, позволяющим существенно изменить структуру расходов, относятся: бюджетирование с нуля (Zero based budgeting), исключающее “нерабочие” расходы; переосмысление операционной модели и организационной структуры; расширение практики передачи на аутсорсинг вспомогательных функций и не основных видов деятельности.
Помимо оптимизации расходов перерабатывающим компаниям нужно расширять опции выбора поставщиков и каналов сбыта. Это особенно важно с учетом того, что нарушения спроса будут различаться в разных регионах. Расширение выбора поставщиков и опций сбыта можно реализовать через повышение прозрачности текущих операций и изменение договорной гибкости во всей цепочке поставок, от поиска поставщиков до схем реализации продукции. Также следует провести переоценку модели дистрибуции, включая оптимальные уровни запасов, и подходы к фрахтованию и хранению готовой продукции.
Переход в наступление. Кризис, как ни странно, может помочь компаниям занять лидирующие позиции на рынке. Чтобы “включиться” в эту гонку, игрокам рынка потребуется глубоко изучить потребителей, продукцию, а также масштабы влияния компании на структуру рынка.
Что касается клиентов и продуктов, бизнесу следует подумать о том, как расширить портфель продукции и переосмыслить предложения для клиентов.
Главная цель – агрессивное увеличение доли выручки от существующих клиентов с одновременным привлечением новых. Здесь можно порекомендовать начать выборочно инвестировать в продукты нового поколения в соответствии с переходом на альтернативные сценарии энергоснабжения. Положительную роль может сыграть переосмысление маркетинговых расходов, изучение потенциала новых рынков, а также возможное стратегическое перепозиционирование портфеля через приобретение новых активов.
В этих условиях критически важно сохранить таланты, укрепить доверие к компании, заботясь об условиях труда коллектива. В направлении HR стоит сделать акцент на развитии “гибкости и ротации” сотрудников, развивая новые навыки команды, а не только назначая им конкретные роли в структуре предприятия. Также может потребоваться переподготовка части специалистов, которая позволит быстро переориентировать их на выполнение актуальных для предприятия задач.
Несмотря на то, что долгосрочные последствия кризиса на рынке переработки и сбыта нефтепродуктов пока неизвестны, важно иметь представление о средне- и долгосрочном будущем, занимая при этом проактивную позицию. Справедливо ожидать, что факторы влияния на рынок ускорят темпы существующих тенденций, таких как сдвиги в структуре спроса, переход к клиентоориентированным моделям и декарбонизацию энергетической экосистемы. Понимание этих тенденций поможет принять правильные решения при планировании неопределенного будущего. (Татьяна Берштейн, руководитель сектора нефти и газа Accenture в России практики Технологии, oilcapital.ru/Химия Украины и мира)